Jak přistupovat k obtížným kolegům?

Nic neprověřuje sebedůvěru a motivaci manažera více než náročné úkoly pro kolegy. Když jsem poprvé dostal příležitost řídit lidi, naivně jsem si myslel, že jsem v tom docela dobrý. Můj malý tým zaměstnanců byl efektivní, vyhýbal se problémům, rád spolupracoval a dosahoval výsledků. Byl jsem přesvědčen, že jsem přirozený vůdce.

O několik let později jsem nastoupil na novou pozici a dostal jsem příležitost vést nový tým zaměstnanců. Byli tam zaměstnanci s různou úrovní zkušeností, dynamické osobnosti, a dokonce i takoví, které jsem označil za ničitele vztahů. Své nové role jsem se ujala s naivním nadšením, které však rychle vyprchalo. Vést tento tým nebylo snadné, i když jsem se snažil být co nejlepším vedoucím.

Vlastně jsem měl jen jednoho opravdu obtížného kolegu. Byl velmi agresivní, vždy poukazoval na chyby druhých, nikdy ne na své vlastní. Nebyl to týmový člověk. Bylo těžké s ním mluvit.

I jeden problémový zaměstnanec může manažerovi a celému týmu velmi ztížit práci.

Co v takovém případě dělat? Dovolte mi, abych se s vámi podělil o několik tipů, jak se s takovou situací vypořádat.

Přijměte ji jako svou odpovědnost

Nedávno jsem slyšel jednoho ze svých kolegů říkat: "Uvědomuji si, že jsem vedoucím pracovníkem a že je mou povinností zajistit dobré pracovní vztahy v týmu." Toto tvrzení je obdivuhodné a přesné. Jako vedoucí pracovník musíte podniknout první nepříjemné kroky nutné ke zlepšení vztahu a výsledků s problematickým zaměstnancem. Není to nic, co by se dalo překonat. Je to něco, co musíte vyřešit. Bude to vyžadovat hodně úsilí a tvrdé práce, ale i to je součástí práce vedoucího.

Je velmi pravděpodobné, že si váš problémový zaměstnanec ani neuvědomuje, jak jeho chování ovlivňuje vás a zbytek týmu. Jak se s tím vypořádáte? Vaším prvním úkolem jako manažera je vést důkladný rozhovor.

Čtyřstranný rozhovor

Pokud potřebujete dát zaměstnanci méně příjemnou zpětnou vazbu, odolejte nutkání učinit tak v e-mailu nebo na samém konci schůzky. Nevhodné je také používat taktiku vkládání špatného sdělení mezi dvě dobrá sdělení.

Uvědomte si, že se na tento rozhovor musíte připravit. Dejte proto druhé osobě příležitost, aby se na rozhovor také připravila. Může to být tak jednoduché, jako se náhodně zeptat, kdy bude mít čas na rozhovor o něčem, co máte na mysli. Když vám dá volný termín, zapište si ho do diáře. Při obědě jsem se o tom bavil s jedním zaneprázdněným zaměstnancem.

Předpokládejte, že nejlepší

Pokud se jedná o první případ velmi nevhodného chování, měli byste předpokládat, že si zaměstnanec nemusí být vědom toho, co dělá (špatně) nebo jak ovlivňuje ostatní. I když si myslíte, že je nemožné, aby si problémový zaměstnanec nebyl vědom svého problematického chování, přistupujte k rozhovoru spíše jako zvědavý mentor než rozzlobený manažer. Tím zajistíte hladký průběh konverzace.

Mluvte opatrně

Odolejte nutkání používat nálepky jako obtížný, egoistický, náročný atd. Popis problému začněte slovy: "Nejsem si jistý, zda máte v úmyslu...". nebo "Nejsem si jistý, jestli si to vůbec uvědomuješ..." To dává problematickému zaměstnanci možnost zpracovat zpětnou vazbu, aniž by reagoval na nálepky, které v něm mohou vyvolat pocit urážky, nespravedlnosti.

Sdílejte fakta, nikoli soudy

Výroky typu "není to týmový člověk" nebo "všichni na oddělení s ním vycházejí skvěle, kromě něj" jsou odsuzující. Nejenže mohou být úsudky nesprávné, ale mohou také vést k tomu, že se zaměstnanec začne bránit. Ve skutečnosti se mohou objevit popisy jako "málokdy přispíváte do skupinových diskusí" nebo "když dosáhneme konsenzu, často hledáte výmluvy nebo důvody, proč je rozhodnutí špatné nebo proč je cíl nedosažitelný".

Pokud se podělíte o skutečné rušivé situace, které jste pozorovali, můžete se rychle dostat k jádru problému a zaměstnanec může na konkrétním příkladu vysvětlit věci, které se z jeho pohledu skutečně staly.

Představte (přirozené) důsledky

Když popíšete určité chování, můžete diskutovat o jeho dopadu. Předpokládejte, že rozumný člověk by se místo toho obával přirozených následků, jako je ztráta přátelství, dobré pověsti nebo reputace.

Odolejte nutkání okamžitě přejít k disciplinárním důsledkům, jako je plán zlepšení výkonu, podmínečné propuštění nebo výpověď. Místo toho dejte zaměstnanci najevo, že když zvyšuje hlas, potlačuje své myšlenky. Nebo že si jeho neochotu spolupracovat kolegové vykládají jako neochotu být týmovým hráčem. Dejte mu možnost změnit své chování s ohledem na to, jak by mohlo ovlivnit kolegy a výsledky, na kterých mu záleží.

Ptejte se na jejich názory a naslouchejte jim

Když upozorníte na problém, dejte zaměstnanci možnost reagovat a vysvětlit ho. Zeptejte se, zda vidí problém jinak, a pak přestaňte mluvit. Stačí si poslechnout jejich verzi příběhu. Nyní jste připraveni vést zdravý rozhovor o nevhodném chování.

Pokud tento rozhovor proběhne dobře, je pravděpodobné, že se chování obtěžovaného zaměstnance začne časem měnit. Pamatujte, že lidé se pravděpodobně nezmění ze dne na den. Každé zlepšení berte jako znamení, že jeho motivace a cíle jsou na správném místě. A budoucí osobní setkání využijte k dalšímu školení a povzbuzení.

Pokud však konverzace nepřináší ovoce a nevidíte u pracovitého zaměstnance žádnou změnu, je pravděpodobně na čase sdělit své obavy personálnímu oddělení a zvážit výměnu. Nezapomeňte však, že vaším úkolem jako manažera je udělat vše pro to, aby zaměstnanec nebyl překvapen. Na základě rozhovoru s vámi by měl zaměstnanec jasně vidět, že se musí zlepšit. Doufejme, že to bude chtít udělat.